岛君说
任正非和华为公司，堪称当代商业史上的传奇。
从年到今天，31年的时间里华为从一家默默无闻的小作坊成长为通信领域的全球领导者，这背后有着时代的机遇，但更关键的是华为正确有效的管理方法。
本篇文章将从技术、战略、文化以及组织变革等方面深度解析华为内部独特的管理模式和任总与众不同的领导理念，文章略长，还请您细细品读。
作者：赞赏e洞察
来源：华夏基石e洞察
没有技术，一定就会挨打
美国有一个著名的摄影家叫亨利·路特威勒(HenryLeutwyler)，跟拍了美国芭蕾舞团五年的时间。任总在翻阅他的一本画册时被一幅照片震撼住了，看到这幅照片时赞叹说：这就是华为啊！
拿这张芭蕾舞者的双脚做华为的企业形象广告，当时有一半的人反对，一半的人赞同。任总说赞同的都是拍马屁，因为你们知道是我拍板的，所以该听听反对者的声音。
听完反对的声音后，任总说：你们都说得对，第一眼看上去确实不舒服，但你们能不能再看10秒钟，再看1分钟，去理解这双布满伤痛的脚后面的故事。
大家都崇拜伟大，都热爱美的东西，芭蕾的美有人记得，可是芭蕾舞者的付出有没人注意到，血与汗的付出有没有人记得？这正像现在的华为光彩照人，可是它30年的付出有没有人记得？
通信落后的情况一定会制约社会的发展。怎么制约？华为做半导体，现在芯片用的是自己的CPU。年，任正非在一次内部会议上说：我们必须要做芯片，如果不做芯片，我们就永远被西方制约在手里。这是他的一个战略判断。
可那时华为只有几百人，怎么可能做出芯片来，老爷子是不是发疯了？这个战略需要落地，华为就成立了物理研究部。一开始，只有几个人做芯片的研究。做了两年，在实验室把芯片搭建起来，进入演示阶段。
没有技术，一定就会挨打。之前，芯片用的是美国朗讯的，朗讯的系列化芯片售价很高，听说华为做出来了，主动找到华为，提议两家结成战略合作伙伴，它猜出华为做出芯片以后，成本会很低。
现在，华为自己做芯片，包括大型通信设备里的芯片、用于语音设备存储和计算等，除了通用芯片，90%以上用的都是华为自己做的芯片。这就保证了华为的核心竞争力和成本控制，从年到现在，芯片研发一直在投入。
再仔细看看华为广告上这双舞者的脚：我们都崇拜伟大，但看到伟大的真面目时，我们会望而却步。伟大的背后是苦难，苦难和艰辛造就了真正的伟大。我们的人生都是痛并快乐着。
坚定大战略和大格局
李小文院士是我国遥感地理学家、中国科学院院士。《人民日报》整版刊登了他的事迹和这张照片——在中科院大学作报告，光脚穿着布鞋。任总看到这篇报道后，就让人去北京找李小文院士。
李院士当时身体不是很好。工作人员向李院士说明了来意：任总认为华为的精神与您艰苦奋斗、坚持不懈、快乐奉献的精神是一脉相承的，华为与您的差距就在于年龄，华为只有27岁，精神是一样的，所以，华为想邀请您做华为的形象代言人，要给您肖像权费、代言费。
李小文院士说：我一分钱不要。如果中国能多几个你们华为这样的公司，国家就有希望了。这是李院士的原话。
华为要传递什么是真实的华为，就是奋斗、坚持、奉献、快乐的精神。华为在《人民日报》《参考消息》《中国青年报》《人民邮电报》《经济导报》等几十家媒体整版刊发了这个广告，并加上了任总写的按语：
华为坚持什么精神？踏踏实实向李小文学习。在大数据时代，敢于有像当年挖掘巴拿马运河、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心，寻找大数据时代的“巴拿马”“苏伊士”。不做机会主义，要做大格局、大事业，这才是华为倡导的精神。
现在很多企业很浮躁，都想现在就成功，不想明天才成功；都想今天把所有东西都挖完，明天想干什么就干什么。
现在，华为的成长对西方的管理界也造成了非常大的冲击，比如股票市场的问题。西方认为，股票市场可以促进企业的发展。但二三十年来，通信行业的发展和华为的发展颠覆了这样的理论。
过去大家没钱的时候，资本市场能助力企业的发展，但到了一定程度，资本市场就变成了“吸血鬼”，因为它看今天不看明天，看今年不看明年，资本市场不会看你5～10年，但在整个产业投资里面，如果没有8～10年对产品的投入，很难真正有辉煌的收获。
华为一直在为未来投入，持续地推出产品。每年，华为会将利润的10%以上（通常是12～15%）投入到研发中去。资本市场会让你投吗？不可能。它把钱分了，装口袋里走人，就拉倒了，所以一些上市企业没有发展后劲。
任总说，我们坚决不去上市，我们要面对市场给我们的挑战和压力，聚焦客户的需求，持续地投入，专注解决客户未来的难点问题、深层次问题、战略问题。任正非说：在大机会时代，千万不要机会主义。这是华为整体的理念。
华为的变革开始于20年前，那时也就是一二十亿，任总那时觉得自己迷惑了：未来怎么发展？单靠企业家的智慧，也就这么多了。这时候要靠什么？要把西方成功企业的经验引进来。
它们成功了，过程中就有成功的经验，还有失败的教训，会支撑我们站在巨人的肩膀上成长，是无价之宝。如果靠我们自己摸索，只能做10亿。要厚积薄发，不断聚焦未来的战略，一切为了业务，不断实现战略突破。
文化是力量的源泉
资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。华为的文化是以客户为中心，所以，围绕客户谈外部的运营。用任总的话说：只能以客户为中心，唯有以客户为中心。
管理学家提醒他说：任总你为什么说唯一，唯一会走极端。任总再次强调：对外部，必须以客户为中心，这是唯一的中心，客户需求是企业发展的唯一动力，我们所有的努力都是为了让客户满意，为市场贡献价值。
对内部，我们要以奋斗者为本，这是人力资源管理的原则，要把价值创造、价值评价、价值分配的学问做好，支撑我们的战略。
一些企业的发展为什么会受限？刚开始的时候，老板会许愿，一群志同道合的年轻人，想象未来会干什么事情。20多年前，任总就说：未来通信制造业三分天下,必有华为一席。这是任总心里的愿景。
所以，作为企业老板，还没挣到钱的时候，一定要善于向员工许愿，让部下看到远景和希望，这样大家才能卖力跟着一起奋斗；
赚到了钱以后，企业要向华为学习，把钱拿出来激励员工，慷慨地分钱给奋斗者，而不是像大部分企业那样，有钱了不舍得分下去，老板和高管自己把钱装腰包里，优秀员工不断跳槽，人力资源天天招新人手，老板天天把人赶走，导致人力资源恶性循环，这样，企业就无法成长。
为什么不想办法留住优秀的老员工？华为现在的人员规模是18万，每年大概要进1万人左右，人来自大学，大学毕业生必须来自、学校，这是华为招人的原则。
同时，在社会上也会招一些人，社招的原则是本三硕二，本科要毕业三年，硕士要毕业两年，看能力，不看学校，从中去挑选一些优秀人才。
当然，不能光靠外面招聘。华为负责招聘的部门不叫招聘部，叫招聘与调配部。每年华为需要的岗位空缺，20%左右从外面招，其余是自己的员工进行调配，比如，做手机的和做设备的互相调配、在公司内部调配管理人员等。
文化保证了组织中形形色色的个体能够按照同一种语言、同一种动作完成组织赋予的工作职责，同时，也确保大家在遇到矛盾和冲突时，能在一个方向上思考问题。
这两个“同一”是什么概念？这是在战场上打仗的动作，不许后退，在一个维度上思考问题，这就是任正非说的：18万人，对准一个山头，对准城墙的一个角去进攻，它怎么会攻不下来呢？在作战时，如果每个人都在想个人利益，害怕自己先死了，这就没法打仗了。
文化就是力量的源泉，18万人心往一处想，劲往一处使，这就是对外部的“力出一孔”战略，以客户为中心，齐心协力做好市场；对内部要“利出一孔”，以奋斗者为本。这两者结合起来，就是华为成功的底气和成功的秘诀。
华为的组织变革
平台的再定位、再塑造是项目型强矩阵组织变革的核心内。华为在实践中已经完成了系统思考和整体变革，围绕大平台的制度规划和运作机制，主要带来了四个维度的改变。
1.组织运作的改变
以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。在功能型组织里，对项目的授权很少，项目型组织是高度授权，资源的获取也是完全授权，预算管理由功能经理改为项目经理，功能经理只负责资源的匹配和监控。
项目经理是全职的，组织对其在事、财、人方面全部授权。华为严格控制兼职，兼职是做不好项目的。这是理念的转变。
2.机关向大平台转变
大平台是什么？是大资源、大能力、大方向，机关要聚焦战略和方向。
华为请IBM做的BLM模型，包括战略规划、战略执行，各有一套方法和程序。在这个过程中，领导力贯穿始终，一把手必须全力参与。从制定战略到执行战略，如果没有共同的价值观，是很难做到的。
为此，要明确的是，制定战略时是否做到了以客户为中心，执行战略时是否做到了以奋斗者为本。
制定战略的起点是市场的结果，结果出来后，看绩效的差距在哪里。如果还是做过去的市场和产品，那就不需要做战略；只有在新的机会涌现时，想抓住这个机会时，才需要做战略。
机会来了，要不要去做？战略就是解决这个问题的。
华为不做五年规划，而是每年做滚动战略。从四月份做到十月份，每年都做三五年的战略分析、定位、战略规划，分析长期目标是什么，阶段性的里程碑是什么，业务要用的模式是怎样的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看个大概。
从十月份开始做第二年的商业计划，也就是年度计划，研究怎么落地。第二年的四月份，又开始做三五年的战略洞察和设想，十月份又开始做次年的年度计划。每年都在滚动地不断锁定、不断清晰认识。
通过这样的方式，对未来的认识能持续得到准确的定位，战略日益明确，只要看清楚一个市场和产品的接轨点，就锲入产品，实现增值。
在全球所有电信公司里，只有10%真正能把战略落地，华为就是其中一家。所以，战略是环环相扣的，上层就是要聚焦，把方向指明白，让一线去打仗。
战略制定出来以后，接下来的问题是年度工作怎么开展，人才如何保证，组织流程怎么梳理，海外市场开拓怎么运作，在海外如何建立流程化组织，等等。流程的高效化运作靠组织的支撑。
早期员工都是中国员工，是尖刀连、尖刀排，现在会招很多外籍员工，价值观产生文化冲突该如何处理，怎样把海外员工染成华为的红颜色，怎么营造良好的组织氛围，怎样提高战斗力……这都是华为非常
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